韦晓亮:“简单”文化背后的不简单

投资人说2018-03-14 17:55876

在韦晓亮的计划里,自己从来没想过未来的职业会与教师挂钩。但一个机缘巧合,让这个“纯粹”的理工男走入了教育行业。



这一进就是十几年,从国内考试再到出国考试,韦晓亮累计教出几十万学生。从走上讲台的第一天,韦晓亮就深深地热爱上了这份工作,用他自己的话来说就是“我似乎就是一个为讲台而生的人”,只要拿上话筒,韦晓亮便充满能量。


1、从“一个人的江湖”到“我的团”


家庭发生的变故,对这位创业者造成了极深的影响。


韦晓亮的祖辈家境殷实,祖父母曾留学日本早稻田大学,归国后生活平稳富足,直到一场动乱改变了这家人的生活轨迹。一家人靠坚毅的品格挺过了艰难岁月,在这种环境下成长起来的韦晓亮也养成了坚韧不拔的个性。


创业伊始,他便尽全力奔跑。


在品途创投对智课教育的采访中,一位追随韦晓亮十年的老将时艳涛讲到,韦晓亮创业第一年有172天熬夜通宵,当时在办公室有一张“常备”的行军床,他困了就直接在那里睡了。


韦晓亮倒觉得,对于一个初创企业来说这也属正常,因为很多事就是靠创始人本人推动的,一开始他必须亲力亲为。“我觉得,创业者必须是最苦逼的,要承担最大的风险,短期收益也是最少的,而这样的创业者才配的让别人追随。”韦晓亮补充道。


创业第一年,韦晓亮每天至少工作16小时,每周工作七天,到凌晨三点是“正常”的。


据智课教育员工回忆:当时公司楼下有一家马兰拉面,韦经常领着同事去吃“头道汤”煮出来的面。大家一起苦中作乐,不过就是在这阵嘻嘻哈哈中,疲惫的感觉也稍微得到了缓解。


其实,早在学生时代,韦晓亮就曾通宵学习。当年在实验室,他和师兄常宏做一篇围绕“Neurocomputing”的论文时就曾五天内通宵三天。而后,在他出版第一本自编自写的教材时也“打平”过这个记录。


在新东方,他也曾有高强度的工作,但像创业时这样拼,还从未有过。


在微博中,韦晓亮反思过自己“精力旺盛”的原因:他觉得,这并不是因为自己身体有多好,而是他渴望成长,渴望收获,渴望自我实现和自我证明,这种渴望远胜于他对成功和收入的追求。


2、真正的人才既是专家也经得起挫折


在智课,很多员工都曾经是韦晓亮的学生:韦晓亮助理毕业于哈佛大学、智课集团教学教研总监毕业于哥伦比亚大学、智课教育云总监毕业于加州大学,等等。


韦晓亮事后复盘,他觉得自己能够有“人气”的原因不全在他自己是一个名师。他对品途创投记者这样说道:“我从很早就开始注意口碑这件事,其实当一个人想做事的时候,别人之所以能够相信你,是取决于当年他对你的评价,而不是现在做这件事的利益多少。”


对待招聘,韦晓亮同样一丝不苟。


在过去的两年,智课教育员工数扩增三倍多,从200人增至800余人。在这些新员工中,不少人是由韦晓亮亲自面试的。据他回忆,从创业第一天开始算,已面试过3000余人。


招聘录取率1/10。


高淘汰率背后是严格的标准,想要进入智课至少满足三个条件:价值观、核心能力、耐力。


除此之外,韦晓亮还关注人才的思考力、向善力和执行力。


对于这个问题,时艳涛想到:“韦老师还会看一个人对于个人发展的意愿度,这个人有意愿变得更牛,没有这个意愿的话是不行的。”


每当招到做事追求极致完美的人,韦晓亮就会高兴很多天。在他眼里,做事高效专业、人品端正的人都是宝。他有时候也会遇到“大忽悠”、“演员”,但他会毫不客气的将其清除出去。


此外,在智课,还会坚决淘汰两种人:恶狗型的人和小白兔式的人。


对于恶狗型的人、存有害人之心的人,韦晓亮从来不手软。他的风格是“公开枪决”,作为CEO他会让全公司都知道辞退这个员工的原因是什么。


对于小白兔,智课选择末位淘汰。公司会“温馨”的劝退这类员工,在韦晓亮看来,这类员工能力达不到,意愿再高也不行。


韦晓亮认为:一个企业或者机构里,如果囤积太多“很听话”但专业水平差的员工,那么这个企业就离“死亡”已经不远了;另一方面,一个企业或者机构,如果有一批“不听话”但是是行业里顶级的专家,虽然他们往往会在事情上会争吵、相互竞争、相互“不服气”,但是如若在事情之外他们也能和谐共处,那么这家企业就能有更美好的未来,甚至有朝一日会成为王牌企业,而这样的老板也才算是真正的领袖。


时艳涛和韦晓亮共事十年之久,可即便这样的元老,在智课也历经“三起三落”,但时艳涛无怨无悔。他说,让他有压力的并不是工作本身,而是偶尔的“自我否定感”。


一开始,智课对人极其重视,有些人上升速度也特别快。但这是一种期望更是一种压力,人才如若经不起挫折便会进入自我怀疑期。“有一些人只能走顺境没法走逆境,如果对企业价值观认同又比较浅,可能就流失掉了。”时艳涛慨叹道。


问到时艳涛对“三起三落”作何感想,他打趣道:“我希望能逐渐进入‘定能生慧’阶段。”


3、员工的四大“共同体”


韦晓亮有一句口头禅:“你把我放在眼里,我就把你放在心上;你把我放在心上,我就把你放在灵魂深处。”


很多员工都觉得,在这里,彼此有家人般的感觉。


在智课,人才通过“四大共同体”找到其自身定位。这“四大共同体”分别是:利益共同体、职业共同体、事业共同体和命运共同体。虽然该理论并不是智课原创(来自宁向东教授),但这家公司却将这个理论成功进行了落地。


命运共同体让不同的人拥有了共同理想。时艳涛对命运共同体的理解是:“就算这件事没做成,也会不离不弃。”


早先,韦晓亮在台上演讲,台下总有一位忠实的“观众”,就是时艳涛。韦晓亮在讲,时艳涛负责组织。后来,时艳涛也得到了登台机会,看到日益进步的伙伴加下属,韦晓亮也打心里为他高兴。


智课的很多合伙人都是这样,如翟少成、时艳涛,他们的关系已经不仅仅是朋友关系,更多的是融化在血液中的真挚感情。


智课教育内部有两位90后副总裁。这两个人都是韦晓亮一手培养起来的,这样的高管兼具能力、三观和忠诚度。


时艳涛觉得,智课是能给年轻人舞台的,相比一些大公司,智课的文化更有其特点。


4、从创始人推动到DNA驱动


一开始,很多事是韦晓亮在推动。随着企业越做越大,这家公司开始尝试让其“内驱”增长。


为了达到这个结果,韦晓亮做了三件事:


第一:鼓励追求极致,推动主流价值观落地。


本科时,韦晓亮是电器工程及自动化方向的本科生,在研究生转型的时候他做了大量的功课。通过System Engineering的专业化训练,韦晓亮培养了自己更加综合的项目能力和研究能力。


扎实的理科背景,让韦晓亮养成了严密的逻辑化工作习惯,他甚至有时觉得自己有些“细节强迫症”和“逻辑严密强迫症”。不过,这样的经历让韦晓亮受益匪浅。


也正因此,他决定将极客精神植入智课文化中。


在韦晓亮看来,在企业很小的时候就应当植入“先进”的DNA,因为这样一来小企业就可以获得强劲的后劲增长,会不断超越那些大但是不强的企业。


然而拥有极致精神的人并不是一朝一夕练就的。从这个角度,韦晓亮将员工分为三类:


即:


fix problems型员工:即敏锐的发现问题,最后给出解决方案,正能量的员工;


find problems型员工:这样的员工敢于积极的发现问题,但是只是发现问题,缺乏解决的能力或者给出解决方案选择的意识;


create problems型员工:这样的员工不断“研发”问题,制造麻烦,自我,在制造麻烦方面他们一直保持高度的“创新能力”。


在韦晓亮的微博有这样一句话:


“我和我的创业搭档们,最厉害的不在于我们有多大的能耐,不在于我们有多大的资源,经过很多事之后,我觉得我们最强大的在于,遇到任何事情,我们的核心创业团队都有人站出来并且漂亮的解决问题,无论是对外事务还是对内,并且相互的信任和骨子里对对方亮点的欣赏,以及也同时毫不留情的批判对方的问题。 ”


第二:沟通透明化,让工作更加高效。


群发邮件,是韦晓亮独特的管理方式。


这些邮件有时发给全体员工,有时会按部门发送,据智课内部员工付孺孺透露,她平均每两天便收到一次。在这些邮件中,有CEO出差时的所见所闻,读书的读后感,以及他对员工和团队的期许。


从创业到如今,韦晓亮累计发送几千封邮件。


韦晓亮觉得,邮件沟通本身便是一种向善的引导,他认为好的东西应该及时分享,而长此以往,公司每个人都会形成这个意识。但这不是说要绝对透明,还有一部分“信息”,是不需要告诉员工的,比如战略层面的东西,毕竟,实干并且有智慧的员工首要做的永远是把事情做好。


有时群发邮件给全体同事员工的时候,韦晓亮自己会有阵阵感动。虽然一气呵成,但他其实更在乎内容,即使有时写这类邮件的时候,到处是错别字,病句,但真正感动韦晓亮的是这些文字包含他的Passion、Responsibility、Belief、Attitude和Value。


“无论他们是否正确,但是他们真挚。”韦晓亮说。


第三:落地OKR,让企业机体健康循环。


韦晓亮话虽说的多,但智课教育并不是韦晓亮一言堂的。


他强调“赋能”。


在智课,所有重大决策都是经过大家反复讨论的结果。有时会为一件事拍桌子、瞪眼睛,但一旦形成就坚决去做。


和一般创业企业不同,智课引入了OKR。韦晓亮和团队花了整整半年才跑顺,才将OKR落地在公司。


为了落地OKR,智课首先梳理了组织的因果关系。


产品和技术之间是因果。


营销和产品是因果。


教学和产品是因果。


人力资本和所有都是因果。


这样的结果是,智课教育的上下级考核结合了上下级加上下游考核,使得人力资源管理更加科学高效。


但韦晓亮也坦言:“OKR对于有些企业来说做不了,因为组织架构不支持,企业文化不支持。有些企业的企业文化说白了就是老大考核下属,但我们不是,我们是上下游考核,这个人的奖金不是由他的直接上级决定,而是由跟他配合的部门决定的。要想做一个企业核心很强的东西真的很花精力。”

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