为什么说班课机构应该构建项目经理的文化?

原创校长运营圈校长运营圈2018-04-08 08:022155

全文共计3000字,建议阅读时间7分钟。


目录

一、何谓三级火箭招生体系?

二、为什么二级火箭很难造?

三、班课教培机构应该有项目经理的企业文化


何谓三级火箭招生体系?


经常有校长感慨,为什么看了这么多文章,听了这么多讲座,还是做不好招生工作?这是因为,大部分“招生必会十招”类的神棍文章,都是把一些常见的招生策略平铺开来展示,其实意义不大。


招生是一个立体化的工作体系,没搞懂整个体系,混淆体系流程,或者只在某一个流程上使劲,基本上不会对整个工作有太大的推动作用。所以,很多校长会经常问:我知道讲座有效,但是讲座招不来人咋办?或者,我也去地推要电话,但是地推来的资源转化进校很低为什么?再或者,低价班我也做了,为啥续班这么惨?



整个招生工作,如上图,我把它分为三级火箭:


第一级是最基础的,也是最考核机构招生基本功的,就是获得初始用户的能力,方法有很多,有门路的可以找电话外呼、进学校搞讲座,有脑子的可以做微信病毒式营销、炸微信群,情商高的可以借助种子家长的力量,不怕累的可以地推…这部分工作属于市场行为,工作主体是市场人员,其实舍得花钱、花时间大家都能做到,拼的就是个成本控制。



第二级是最核心的,也是学而思屹立不败的一个核心关键点,就是增强用户粘性,并持续扩大潜在用户规模。方法大家也都知道,无非是讲座,公开课,每日一题,资料分享等。这部分工作属于运营工作,工作主体是老师。这部分工作最重要的是分辨并抓住核心用户,充分发挥核心用户的发动机作用。


但是,不同于第一级工作,这部分工作,却不是谁都能做的,毕竟出一期高质量公开课,做一份高质量文档容易,但是常年累月能坚持下来,真的很难,团队不靠谱,再怎么砸钱也没用,这是很多小机构无法形成核心招生能力的关键所在。


第三级是大家误区最多的。转化付费用户,途径很单一,就是靠课程体验。我们原来推的是试听课,现在广为流行的低价班,无非就是试听课的加强版,原理是一样的。很多老师真的是很用心的在准备试听课或低价班,但是,方向偏了,所有的努力都是低效率的。


试听课或低价班最重要的是让学生感觉你讲的有多好吗?


其实这只是一部分目的,更重要的是,通过场景搭建,刺激学生和家长对我们的产品产生需求,并且通过超出预期的服务,形成学生留存,这才是我们的全部目的。只在课程品质上努力,最终能转化的,只不过是一小部分本来就有需求,而且对机构本来就比较认同的学员和家长。


试听课和低价班,本质是上销售行为,而销售行为的核心在于引领用户情绪,以及制造用户认知冲突。理解了这句话,再去想,试听课或低价班每一个环节上怎么去设计,重点是什么,你会有全新的想法。



上述三级火箭,每一级火箭说清楚都要一系列的文章,限于篇幅,在此不表。今天我们就讨论一个话题,为什么二级火箭很难造?


为什么二级火箭很难造?


这个问题是我在最近的工作中发现的。我的工作是协调老师(内容运营)与市场人员(内容推广)对接,但是,随着工作量上升,一些问题出现了:


1、老师总觉得自己是在帮市场人员的忙,所以小活还行,短期还行,但是长期就会觉得自己的工作时间收到了挤压;


2. 上文也说道,在内容运营过程中,一个很关键的工作是增强用户粘性,并筛选,培养核心用户,这个工作可不是发发内容就完事的,是需要老师和家长去沟通,去打感情牌的。但是老师出内容已经感觉压力不小,这种“弹性工作”自然不会有动力做的太好。


我认真思考的问题所在。我认为,主要问题出在老师的意识。


我们之前对于招生和教学有着明确的职责定位,前端市场负责招生,老师只承担配合工作;后端老师负责教学,以及续班维护。后来觉得老师出的内容有好有坏,索性专门找了一些做得比较好的老师负责各个校区的内容运营工作。


上述都是有问题的,老师并没有动力去把这件事像对待上课和对待续班那样做好,因为一来感觉自己本来就只是去帮市场忙的,二来即使这项工作做好了,也不是自己受益,因为不是自己带这些学生。


要改变这样的情况,靠监管,靠检查都是治标不治本的,要从根本上提高老师的内容运营质量和积极性,就要从意识和分工上给老师进行进一步明确。



班课教培机构应该有项目经理的企业文化


我们如果把一期班看成一个项目,那么这个项目可以分为项目前运营——招生,项目中服务——授课,项目后维护——续班三个阶段。老师作为项目经理,应该对整个项目流程负责,而不只是盯住后两个环节。如何拿到这个项目,和如何做好这个项目是同样重要的,拿到这个项目是本身就是自己的本职工作,不是老师协助市场去招生,而是市场协助老师去招生,在整个招生过程中,老师才应该是招生的主体。


出现这样的市场和老师的分工变化,是因为市场不断成熟,单纯的市场活动,如硬广单页等对于家长的影响已经越来越小了。所以, 最有效的招生方式,就是让内容尽可能靠近家长,通过内容去吸引家长,所以,在招生工作中,弱化市场功能,强化老师功能是必然的。


这样的意识和认知建立后,老师在审视招生工作的时候,才会把它看得如同自己的备课和续班一样的重要。而且,上文也提到,专门的产出内容的运营老师是不合理的,因为真正有动力的事情是为自己招生,招的越多,自己的酬劳就越多,所以,班课机构的招生应该是全民招生,每个新老师入职就要做得两件是就是备课和招生。



意识先行,绩效也要跟上,否则没有绩效支持的意识建立长期会受到很大的冲击。举个例子,比如如果没有续班奖金,没有续班率考核法,我们再怎么强调续班,大家都很难长期坚持下去。在招生这块也是一样的道理。首先机构应该意识到,有些低效市场投放,是不是可以省下了,很多人那种“虽然知道传单没啥用,但是不敢不发,不发不知道干嘛”的可笑心态是不是可以放下了。


这部分成本,应该补贴到老师招生季的绩效工资中。另外,虽然确实老师招的多,工资相应就高,但这种激励是间接的,而且是长周期的,结果不可逆的,中间过程一定要做到可控才行。班课机构现在流行的工资体系,大部分是课时工资+续班绩效,随着项目经理文化的不断深入人心,老师绩效方式向招生绩效+课时工资+续班绩效发展是必然的。

作者有话说


当我在阐述这种改革思路的时候,却听到了另外一种声音:老师愿意在机构工作,而不是自己单干,就是因为自己不会招生,如果会招生,老师的不稳定性会大大增加。我认为这样的逻辑是错误的。通过抑制老师的招生能力,从而获取短暂的平衡,是不明智的,长期会在机构内部形成劣币驱逐良币的现象,即有动力、主动去招生的老师受到怀疑,反而没动力、等喂饭的老师成了榜样,这样下去,机构离关门就不远了。


我常说,机构本质上其实是个加强版平台,说是平台,是因为它匹配和老师供给和学生需求两端;说是加强版平台,是因为平台在教师供给的质和量、在创造规模性需求上都创造了价值。机构获得利润,就是压榨老师吗?当然不是,这是因为机构产生了价值,理应获得收益。


机构不应该限制老师的主观能动性,而应该去想如何让老师在平台上工作比单独出去干风险更低、收益更大。举个简单的离子,即使老师知道如何提高学生粘性、如何做讲座,如何持续通过讲座拉人,但这都不是最难的,没有品牌背书的情况下,第一批流量的获取难度和成本必然将越来越高,高到不是一个人和自己那点钱搞定的。



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