从一线至五线、B端盟商到C端家庭,运动宝贝如何开拓国内低幼市场?

多知网2018-10-08 10:501004

2005年,运动宝贝创始人Lori在游历美国教会后开始思考:如何将相对优质的西方学前教育经验“嫁接”到国内低幼教育市场?


那时金宝贝在上海的首家早教机构成立不到两年,美吉姆还未进入中国;国内低幼市场仍关注保育需求且对早教的认知相对空白。


在尚无太多借鉴的情况下,Lori才发现自己的构想并不易行:首先,完全照搬外国教研产品容易“水土不服”;其次,国内对早教内容认可且了解的人才十分匮乏;最后,市场认知度小,短期内难以盈利。


权衡再三,Lori决定舍弃短期利益,以其他产业营收贴补早教内容研发,直到2008年才正式成立第一家运动宝贝早教中心。


十年后,运动宝贝集团完成超1亿元融资,投资方为保利文化产业基金,官方数据显示,其集团旗下已有多个品牌,线下中心近500所。


而在这期间,运动宝贝也基本完成了从单体店到集团化运营,从一线至五线,从B端盟商到C端家庭,从线下到线上的摸索。


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“核心消费者是盟商”


“我们的核心消费者是盟商,不仅仅是C端用户。”


运动宝贝集团总裁陈芸分析,“如果我们直接消费者仅面向C端,那么运营核心就是单纯的用户感受;但是直接消费者是盟商,就要思考如何在保证用户体验的前提下,帮助盟商实现盈利。”


十年间,运动宝贝在与盟商的互动中也曾踩过几个“大坑”。


“大多数做加盟的教育机构都会配一些督导,我们之前差不多是一对一或者一对二的状态,在我们有不到200个盟商的时候,将近有80多个督导员在全国到处跑。” 陈芸回忆。


“这样太重了。”


最夸张的时候,运动宝贝的一个督导员在一家盟商机构陪跑四年:“好像没有了督导,盟商就什么都搞不定、甚至无法存活了。”


此外,一些盟商在合同到期后不再续约,但仍旧偷偷使用运动宝贝的品牌和老版教研内容,由于后期不再接受迭代的标准化管理运营模式,也曾品牌带来一定影响。


大刀阔斧的改革,势在必行,而改革所覆盖的,更是涉及全部环节。


入口端:运动宝贝完成了两个改革。


其一、取消督导,将核心人才组建为盟商管理团队。


为了把盟商管理模式做轻,运动宝贝将原督导团队取消,从人力、教培、督导、直营等细分部门抽取多名核心负责人组成新的管理团队,他们直接负责从盟商筛选到后期培训管理的全部内容。


其二、建立标准,将盟商准入条件数据化并设置考核。


运动宝贝设计了一套盟商筛选标准,涵盖如资产、从业经验、教育理念、产业观感等方面,官方数据显示,从报名到最后建立合作,筛选比例为100:1。


运作端:一个调整和一个打破。


其一、将市场部改为品牌部。


“一开始我们在营销的主要精力物力都砸在了百度或者DSP引流上,大家都习惯了花钱买流量。”


“但是这不良性,所以我们把市场部改为品牌部,员工出去聊产品不是为了让人给钱加盟我们,而是让别人知道给了钱之后别人能得到什么。”


这部分调整也与督导的取消相呼应。


其二、校区管理环节碎片化,强化系统的指导和反馈作用。


为了完成原有督导的全部工作,运动宝贝建立IT部,自主研发SAAS系统,设计了完整的校区管理模式。


自盟商加入当日起,从园区设计到招生到日常管控和后勤管理各个方面,通过系统对当地学情的分析进行个性化指导推送。


同时,通过系统反馈,也帮助总部了解盟商日常情况,及时调整战略方向。


出口端:成立法务部,对盟商进行质量和品牌把控。


对于已经到期没有续约的品牌,法务部进行全国巡店,并借助法律手段进行整顿;对于盟商内部存在较多问题且在多轮调整后没有得到调整或违反合同的,由法务部进行强制关闭。


“我们内部一开始对这种有点强硬的管理方式也是有争议的,有同事提出怕这样就没人来了,但是为了长远的品牌价值,牺牲短期利益也是值得的。”陈芸笑道。


但借助这种模式,在营销成本并未增加的情况下,运动宝贝成交量从2015年之前每年增加20家,到2015年完成40家,2016年100家,2017年加上子品牌完成200家,2018年上半年新增150家。


“运动宝贝的盟商来自三个三分之一,三分之一来自品宣,三分之一来自盟商中心的影响力,三分之一来自盟商自己拓展的的二店、三店。”


“所以,只有三分之一可能是我们通过百度等渠道投放会带来的用户,但其实关键是帮助盟商赚钱了,才能带来更多的盟商。”陈芸分析。


聚焦二至五线城市,用做奢侈品的态度做早教


“如果说运动宝贝品牌的市场特点,我觉得是我们倾向于用做奢侈品的态度做早教,你看奢侈品在一线城市都是直营,所以我们也只在北京做了两家直营店,而在二到五线则是做加盟。”


“运动宝贝为什么能拥有大量盟商中心,和我们不需要为直营多费心力而可以重点扶持盟商密切相关的,企业和人是一样,重点放在哪,哪就会有成效。”陈芸总结。


运动宝贝着力发展二到五线城市的思考,主要来自四个方面:


其一、办学成本更低:“一个三线城市的房租可能是每年20万元,而这个价格有可能只是北京某商场内20天的价格,此外人力成本北京、上海等地也相对更高。”


其二、利润率更高:“我们做过统计,单纯从课单价来说,五线到三线城市的课单价差不多都是在8000元-10000元,二线城市在10000元-12000元,一线城市在18000元上下,虽然这样看是有比较大的差别,但是抛开成本,一、二线城市的利润率有些反而低于三到五线城市。”


“课单价高,有时候不一定真的有意义。” 陈芸分析。


其三、家长可陪伴时间更长:“二到五线城市的工作时间没有一线及以上那么高密集,朝九晚五、做五休二是大多数家长的正常状态,那么相应的陪伴孩子的时间就会多一些,早教本身是需要家长做高质量的陪伴,而这些家长首先在陪伴上就有了条件,我们只需要提供高质量的内容就好了。”


其四、差异化竞争:“一些早教机构只在一线城市拓展,一方面是战略布局,一方面是在于经营成本和管理半径受困,而我们的运营模式让运动宝贝在二到五线成为高端品牌的代表,让当地对它的认可就像是开了星巴克或者苹果旗舰店,也会促进它的市场发展。”


“这也是一种奢侈品的运营思路。”


除了聚焦二到五线城市,在课程设置上,运动宝贝也与市面上的其他机构做了差异化处理。


区别于市面上较为通用的音乐、美术和运动三个大门类,运动宝贝将体系拓展为五大类的17门学科,覆盖0-6岁全阶段发展,课程具体为:


艺术课程(包含如音乐表演、敲击音乐、运动音乐和创意手工等),运动课程(GYM和HAPPYGYM),生活实践课程(包含如生活、烘焙、抚触等),能量突触课程(包含如数字思维、趣味科学DIY等),语言课程(HAPPY英语和LIFE英语)。


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另据了解,运动宝贝的课程已迭代至10.0版本。


“一开始也有朋友说课程太多不利于复制和老师学习,但是我们把课程分为5大类别,就像英语会分为听说读写一样,专业的老师学专业的知识,让中心不用依赖名师;而且孩子学习完成后,家长会收到更全面的综合测评内容,并根据情况进行后期课程调整和续报。”


“这才是我们的课程优势。”


“早教和幼托可以1+1,但绝不是混在一起”


此前,金宝贝与美吉姆的相继出售,在一定程度可以证明在早教领域内标准化程度更高、发展时间更长、规模化程度更高的企业,也会在规模化、利润率以及需求度方面存在瓶颈。


为了破局,市面上也已经存在一些早教机构开始融入幼托的内容以弥补教室空置和成本等问题。


“这样做,坑死人了,”陈芸感叹,“早教和幼教可以1+1去做,但绝对不能混在一起,用一套班子去做。”


“早教突出教,特别是亲子教育;托育突出托和育,突出点不同,对教材、师资、日常环境和管理模式想要求也是完全不同的,两个混在一起,看似是做融合,其实是给自己找麻烦。”


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除了运营端的不同,陈芸分析这样的片面融合也会为家长在早教和幼托的融合上带来疑问甚至对品牌带来影响。


“为什么在亲子早教机构里放几个没有父母一起看护的小孩子,家长会有这样的质疑;另外一个托育中心又要做早教,那些主要照顾孩子的老师凭什么能做好专业亲子教育?这也是个问号。”


基于此,运动宝贝成立了独立子品牌MOMYHOME,与运动宝贝的早教业务不同,MOMYHOME主要面向一线城市,为0-4岁儿童提供日托服务。


对于原有的二到五线盟商,MOMYHOME会提供另一套产品进行产品支持:“我们的盟商可以通过同时购买运动宝贝和MOMYHOME两套产品,分别作幼托和早教业务,两个品牌可以互相借力但是必须分开。”


此外,运动宝贝先后收购了0-4岁日托品牌孩提学苑(Hitty Academy),感统教育品牌蒙迪教育等机构;在法国新建了基地,在日本开拓了早幼教师资游学,在台湾设立了人才输出分部,在北京建立了集食宿培训一体的商学院,为早教和日托业务提供支持。


陈芸透露,目前运动宝贝正在设计面向家庭端的早教盒子,将运动宝贝早教内容进行线上化、家庭化输出。


区别于宝宝玩英语、DaDaBaby等家庭端低幼英语学习产品,运动宝贝的家庭早教盒子将突出综合性早教内容,结合自主IP和绘本及专业早教玩教具等内容,以游戏的方式,为孩子提供早期发展训练。


同时,早教盒子也会为家长提供学情报告,针对儿童相对较弱的能力提供参考建议甚至是课程推荐,为线下早教做引流。


“这样也就基本完成了我们从一线到五线城市,从B端机构到C端家庭,从线下到线上的完整产品设计和推广思路。”


“做教育是很慢的,我们这十多年的研发也是慢慢才显现成果,但是毋庸置疑的是,这个产业就是谁有内容,谁就可以更强势。”陈芸总结。

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