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面对竞争激烈的艺术留学市场,背靠新东方的斯芬克是守是攻?

睿艺2019-05-27 07:111002

近年来,出国留学人数不断增长,由2017年的60.84万人上升至2018年66.21万人,自费留学人数在2018年更是达到59.63万。而对垂直细分领域的耕耘逐渐成为行业发展的时代要求,作为一个拥有快速增长市场的领域,艺术留学自然也成为竞争的新战场。


其中2016年11月被新东方并购的斯芬克,因成为当时艺术留学领域首个上市公司并购案而受到行业瞩目。2017年9月,曾经斯芬克的创始人王阳披露,公司已经连续五年增长率超过140%,预计当年可实现1.5亿元以上营收。


而之后斯芬克的对外发声就减少了,时隔近两年,斯芬克发展如何?面对日益激烈的市场竞争,又将如何应对?



新东方接手斯芬克后做了什么?


其实在被新东方并购前,斯芬克曾三度获得投资,且投资方都是新东方,此前对外披露的仅有2015年10月获得的战略投资。可以看出,新东方一开始接触斯芬克就已有并购考虑。2018年5月两方正式完成交割,新东方全面接手斯芬克的运营,派驻了更熟悉新东方业务体系的前途出国副总裁郝斌统领斯芬克的发展,但核心团队仍以其原有业务骨干为主。


除了团队核心领导的更换外,新东方入主斯芬克后还做了什么?新东方前途出国副总裁、斯芬克国际艺术教育总裁郝斌表示,主要从运营系统的合规性、组织架构、业务运营三方面对斯芬克做出了调整。


首先斯芬克将运营系统按照纽交所上市公司的标准进行调整,进行了体系的对接和合规性方面的改造。同时建立了许多评价标准,比如教师评价标准,丰富了教师评价维度,使其可量化、可测量、可追踪,以及人才梯队选拔标准,建立专业线和管理线不同级别的梯队和评价体系。



其次是组织架构由原来的中央强管控、线性执行,过渡到线性和分公司矩阵式交叉管理,即分公司实行分总负责制,总部总监线性支持。


此外则是业务运作上的转换,加强了斯芬克内部教务、教学、销售、市场等各团队的协作性,提高系统性的支持。


作为新东方旗下品牌,斯芬克势必需要在保持相对独立性发展的基础上,与集团其他业务互相协同,以逐步形成整合效应。


不过据郝斌介绍,目前部分集团内部资源流转已经对接的比较充分,比如前途出国学员艺术留学方面的服务承接,但还有待继续进行其他部分的打通。



背靠新东方,如何借力发展?


不得不说,被纳入新东方教育集团和前途出国体系下的斯芬克,获得了体系化的赋能,在管理体系、管理经验、管理团队等方面获得了强力的支持,然而降低了发展风险性的同时,也承袭了新东方一贯严谨保守的风格。


目前斯芬克拥有11家分公司,以及14家校区,相对于2016年宣布并购期间6家分公司的规模,扩张速度并不快。


郝斌认为,这对于现阶段的斯芬克而言是一个正常的发展状态,因为并入新东方后的斯芬克,已经脱离了创业初期迫于资本压力,希望快速实现规模化拓展变现的发展需求。因此未来斯芬克也仍将聚焦于主营业务,即艺术留学的教研教学,不断完善其全方位的服务。


此外,人才梯队的优化升级也将是斯芬克未来建设的重要方向,显然背靠上市公司新东方后,斯芬克在人才吸纳方面占有很大优势,但郝斌仍表示斯芬克希望聚拢更多优秀行业人才,不断优化组织结构和教研教学,其中尤以导师团队为主。


据了解,目前斯芬克团队主要由新东方输送、斯芬克原有骨干员工和对外招聘三部分构成,其中对老师的要求是国外相关院校相关专业毕业、具有教育行业经验意愿和情怀、学习认知能力强以及拥有开放的心态。而其管理层则不局限于行业经验,更看重管理者能力、团队契合度和学习能力。



面对日益激烈市场竞争,将如何回应?


面对市场日益激烈的竞争格局,郝斌表示,进入玩家的增多,对于市场和行业内的企业成长都将产生促进作用,而且市场认知也会因集聚效应不断提升,扩大市场份额。但斯芬克并不会因为竞争而激进,仍将保持自身节奏,夯实企业的基础性建设,如体系梳理、人才梯队建设等,以及教学教研,提高主营业务的品牌价值用户认可度后,才会着力推进其他业务探索。


郝斌也透露,目前斯芬克已展开了少儿领域的探索,将所有艺术留学专业科系进行下沉,并根据儿童的可接受程度进行二次研发。不过目前少儿艺术课程仅作为斯芬克主营产品线的延伸,帮助孩子尽早确定兴趣点,提高进入细分专业后的效率,从早期培养孩子与国际化接轨的艺术思维,同时达到为主营艺术留学业务“开源引流”的目的。


对于斯芬克在少儿领域的优势,郝斌表示,“少儿艺术课程教学教研都主要源于现有作品集业务,其中部分技法导师则来源于央美等国内高校毕业生。而从艺术留学倒推教学课程,对于孩子的未来艺术留学发展更有帮助。”


本文转载自“睿艺”,作者Sunny。

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