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俞敏洪:新东方的七大危机和八大转折点

原创琦琦琦琦2020-02-26 21:592043


决胜网2月25日报道,近日,新东方集团董事长俞敏洪作了《新东方发展过程中的关键点决策》的直播演讲,用一个小时左右的时间,跟大家讲述了新东方成立以来,如何克服众多经营困境并走到了现在。俞敏洪表示,疫情给大量的创业公司也带来了影响,很多公司都面临着资金、人力、业务等方面的困境。希望通过分享,给予初创企业一些决策上的帮助。


俞敏洪在演讲中表示,这次疫情是一个分界线,疫情前后,新东方将会是完全不同的一个公司,对于大部分教育公司也一样。


以下是经决胜网编辑整理的部分内容:


【新东方发展的六大阶段】


1、起始阶段(91—93年):寄人篱下,积蓄力量


第一阶段是寄人篱下、积蓄力量。1991年我从北大辞职出来,和别的培训机构合作,开设了出国考试的班级,当时拿不到办学执照,用了另外一个机构的名称和合法性做自己的生意,把年收入的25%交给这个机构。我用了三年的时间,把外语培训做到了上千万的规模。在这个过程中,我积蓄了教学经验以及学生教师的资源。


2、独立奋斗阶段(93—96年):初创品牌,坚守质量


1993年11月,新东方拿到执照之后,开始独立干。那个时候所有的决策,都是我一个人来做。新东方每一个老师都是我自己面试,筛选。1994年底的时候,我拿到了美国大学录取通知书和全额奖学金,因为怕错失创业先机,我放弃了。


3、团队奋进(96—02年)扩大战场,创造价值


1996年初,新东方的第一批的创始合伙人王强、徐小平从美国加拿大回来,加入我的团队。开始了从个体户到合伙人的阶段,业务分配很清楚,新东方高速发展。2002年,我的中学同学李国富、周成刚从国外来到了新东方。因此,实际上新东方的最初力量是我的大学同学和中学同学构成的,互相之间知根知底。2002年,新东方开始向全国各地拓展,周成刚、李国富帮助新东方开拓了上海、广州学校,不断地向全国拓展。


4、规范前进(02—06年):走向全国,入市世界


2002年意识到,如果再按照松散合伙人制是做不大的。但是新东方的品牌价值加上新东方的业务,收入和利润总量实际上已经值50亿人民币,大家被这个数据心动,进行股份制改造和集团公司的组建。这个过程中,很多利益关系重新调整,团队成员产生了很多矛盾。在这个利益纠葛的的过程中,新东方不断调整,不断定管理细则,终于达成了意见上的一致,最后新东方2006年的时候美国上市。


5、与狼共舞(06—15年):团队重构,资本推动


今天在中国市场上的有一点名气的教育公司,除了在线教育之外,大部分都是在2006年到2015年之间成立的。由于资本的介入,催生了一大批人进入教育培训领域,我当初创业每一分钱都要靠自己一点一点攒起来,但现在的教育培训领域中间已经是很少了,基本上都是拿着投资人的钱,来干自己的活。


新东方内部来说,由于一批人已经得到了既得的利益,变成百万富翁千万富翁,离开新东方了。外部来说,越来越有狼性的这种人冲进教育培训领域。2006年到2015年,新东方的股价是在五块钱到五十块钱之间来来回回的,这是混战所带来的结果。


6、科技变革(15—今天):残酷竞争,科技领先


新东方的科技发展不是很好,2015年新东方深刻领会到与科技结合的重要性。这一次,新东方100多万学生同步直接搬到线上,系统服务都由新东方自己的科研成果来支撑,并且没有出任何问题。


新东方也面临残酷的竞争,教育领域从地面往线上走,三种巨大的模式会出现,第一种是纯粹地面公司,第二种是地面和线上结合公司,OMO公司,第三种是纯粹的在线公司,大家每一个领域都有巨大的公司,每一个领域都有巨大的狼性。


【新东方发展的几大转折点】


1、95年底赴美国加拿大,邀请徐小平王强回国创业


第一个转折点,是1995年。我奔赴美国加拿大去邀请徐小平、王强回国创业,我意识到自己一个人干是干不大。思考之后,只有比我水平高的人来跟我一起合作,我下定决心跑到美国去加拿大去,拜访了我当时大学同学和朋友,愿意回来的就是徐小平和王强。他们对于知识结构的演讲立刻对学生产生重大的影响,由于他们的出谋划策,对我个人境界更好的提升,什么东西可以有话直说。如果你想要公司做大的话,一定要有比你牛逼的人在你身边跟你一起干。


2、2000年决定去其他城市开设分校,开始全国布局


几个人在一起合干了几年,新东方收入已经破亿,看到了广州和上海很多的学生,跑到北京来学习,总觉得不方便,所以就作出了一个决策,到外地去开分校。但是,马上发现了一个问题,整个组织结构,管理结构是非常陈旧落后,完全是凭着人与人之间的互相信任。但是,创业的时候一定是小步快跑,敏锐迭代,你要把它全部想完了再做好那是不可能的。


制度不可能一步到位,需要慢慢建立,目前为止新东方控制全国上百所分校的制度也不能说是完美,正是上百所新东方全国各地学校的活力,导致了新东方依然在蓬勃发展。


3、2001年启动新东方改制,从松散合伙人变成股份制


2001年启动了新东方的改制,从松散的合伙人变为新东方股份制集团。之前,几大合伙人在一起各干各的,基本上有点小农经济或者包产到户的模式,这个时候要把它变为集团股份制对我们来说是一个巨大的考验。


但是咨询公司说如果你们不做,就坐看几十亿人民币从你们手中流失。于是,我们下定决心放弃眼前利益去变革,把个人的合伙制变为了股份制,这里面最大的困难就是两个:


第一个就是股份制,到底怎么个股份制法,注册资金从什么地方来,名称怎么定。第二个就是分股份,股份怎么分,谁做的贡献大,谁做的贡献小,中间出现了一系列的问题,在中国合伙人的电影中间是被描述出来了,但现实中我们的冲突比电影中还要厉害。


4、2006年新东方赴纽交所上市,随后董事会改造


2006年是新东方到纽交所上市,上市对于我们来说是从中国一个土霸王公司变为了世界平台上透明公司的过程,上市之前其实我是有点不想去上市的,原因是因为我知道一旦上市之后,你的投资者只有一个要求,就是你不断增长,但是我觉得在教育领域不断的增长是很难的事情,但是上市是解决新东方内部纷争的一个办法,上市之后大家的股份就可以换为现金,那愿意在新东方干可以继续干,不愿意在新东方干拿了钱可以走人,这样的利益关系变得简单化了。


后来我也学会了,如何把外部要求的增长和内部价值观品质的这个坚持结合起来。


上市之后,紧接着进行了董事会改造,原来新东方董事会都是由十一个参加,都是新东方内部人士,讲着讲着不讲规矩,都开始讲感情,讲历史,造成了决策上的非常严重的无效。上市之后,美国本身要求外部董事必须是比内部董事要多。因此,新东方董事会从十一个人变为五个人,新东方内部作为CEO的我,和CFO是原则上必须进入董事会,从外部招三个董事会成员,包括今天的百度创始人李彦宏依然是新东方的独立董事。外部跟内部人员结合必须少,决策机制变得非常高效,使得新东方的内耗变得非常少,大家都可以一心一意集中精力干业务,来发展新东方。


5、2007年决定从英语走向全科,开始进入K12体系


2007年年底开始,新东方决定从纯粹的英语开始走向全科,并且进入K12体系。在此之前,新东方纯粹就是一个英语培训的公司。但是当我们面向未来发展的时候,突然发现我们的竞争对手都是全科学习,这样的话学员生命周期延长了,这个让新东方感觉到危机。但是新东方没有其他学科的教师储备,尽管面临了两到三次的失败,但是这个战略步骤是不能变的。


6、2016年实施教学和科技的两翼战略


新东方2017、2018年开始调整全科战略,这个仗一打就打了接近十年,新东方从一个全科学生都没有,到现在为止新东方有上百万全科学生,可以说基本上是一个循序渐进的过程吧。2016年新东方就实施了两个方针,一个以教学为核心,一个以科技为核心。


有一点走错了,以市场营销为主拓展新东方,严重疏忽了老师素质、老师质量、教学质量和教研,也严重疏忽了科技可能对新东方带来的影响,这样一来新东方到2015年的时候,新东方的营收从增长百分之几十,下降到只增长百分之十几,眼看着新东方就要崩塌了。


2016年初的时候,新东方进行了管理人员和管理结构的调整,我定了一个战略,新东方的一切都要以教学质量和老师为核心来定。2016年开始各种猛抓教学质量,包括给老师提薪酬,老师加大培训,教研力量加大等等。


紧接着,重视科学技术。科技可以帮着教学和学习在效率和效果方面得到大量的提升,新东方在科技投入方面也有几十个亿的规模。新东方在教学教研方面投入了几十个亿的规模,这叫新东方两翼战略。


展望未来,大概新东方两到三年,我们能够做的依然是在教学质量和科技方面进行大规模的投入,这个方向是不会变的。


7、2019年,新东方在线在香港上市,新东方双平台成立


2019年,新东方在线在香港独立上市,这件事情是象征性的事情,意味着它分家了,变为了独立的东西,任何东西一旦独立就会迅猛发展,新东方在线的股票从上市100亿港币市值现在已经到了300多亿,它作为独立之后它独立的管理团队,独立的战略,在线跟地面的配合,能够让新东方双向起飞。


8、2020年,这一场疫情,对新东方意味着什么?


2020年这一场疫情,给中国的大量的教育培训机构可以带来脱胎换骨的一次危机和机会,这一次的战略,这一次疫情之后,对于新东方的战略转折点到底会产生什么样的影响。这个机会再过三五年之后回头来看,如果说布局得好了,那就是新东方的绝对的另外一次腾飞,如果布局不好的话,那对新东方来说是错失了一次。


【新东方在发展过程中遇到的危机】


1、老师危机


发展之初,新东方一个班300-500人,英文课有其他的老师生病了我就去替换。


但是数学,我没办法教。当时只有一个数学老师,这个老师突然发现新东方只有他一个数学老师,他来谈判,你要给我翻倍的工资,我当时已经给的很高了。我没答应,因为给了他别的老师也要给。当时没有办法,我就说不能给你双倍工资,平时我对你也不错,至少先把这期班上完了我们再来讨论后面的问题,但是他没有,当天晚上就不再上课了,直接导致了新东方就是上千个学生没有老师上课,我只得把学生的学费退了。这就导致了新东方发展过程中的老师危机。


这个老师给我带来的教训是,实际上当一件事情你不能做的时候,并且帮你做这件事情的人,又有可能出问题的时候,那么绝对不能把鸡蛋放在一个篮子里面。我以最快的速度用了一个多月,就培训出来3-4名逻辑数学老师,再也没有出现过老师为了更高的工资撂挑子走人这样的事情了。


2、用人危机


当时新东方我其实不少家族成员在里面干,王强徐小平回来之后找我谈,家族成员只听你的,他们做错了事情我们也不好意思说。实际上这面临着一个理念的冲突,继续把家族成员留下来,王强徐小平越来越不开心最后离开我的局面,还是我让王强徐小平继续在新东方发展,就要把家族成员赶走的局面,实际上我用了差不多半年时间,才解决这个问题,就是把家庭成员离开新东方。


3、信任危机


2001年之后,新东方成立了集团公司,那么由合伙人制度改变为股份制。股份分配完了之后,新东方必须要大家原来能够拿回去的利润留下来,不把利润留下来未来不可能上市,有收入有利润才能够上市,利润留下来了之后每个人收入急剧减少,大家就觉得这是我用了一个诡计,把大家的钱收回来,互相之间开始产生了摩擦,我自己也感到很委屈。


那后来他们就说,俞敏洪你就是管理能力弱一些,要不你就不当董事长了,也别当总裁了,我们当吧,当时把新东方的董事长、总裁包括校长全部辞掉了,后来王强、徐小平他们轮流当董事长和这个总裁,过了三年之后,他们回头来跟我说,老俞我们发现这个董事长总裁,谁当谁就变为了矛盾最集中的地方,谁都跟你过不去,我们现在也认了,反正只要确保我们的股份最后能够值钱就行了,你继续当这个董事长和总裁吧。


所以我到了2004年底的时候,又重新回到新东方总裁董事长的位置,没有做任何对所有新东方的创业者不利的事情,也没有做其他突破底线和出格的事情,最后赢得了大家的信任,从信任危机的产生,到最后失去信任,再到后来大家又恢复信任,到现在为止我们每年还在一起聚会,这个过程可以说是一个很艰难的过程。


最重要的要素,就是你愿意在面子上和利益上作出让步,如果一个人不愿意在面子和利益上进行让步的话,那么一般来说,这件事情就会很容易做不成。至少我发现很多创业公司最后并不是因为业务不好,而是因为互相之间最后撕破了脸,合伙人之间再也合作不了了,所以到最后的结果就变成了大家各起各的炉灶,这个是信任危机。


4、模式危机


新东方在这个模式危机中间最大的危机,就是从新东方最初的大班教学最后转向小班教学模式,从新东方客户只是大学生,非常自觉的学习人群,转向了中小学生,最初新东方的老师模型、管理模型都是粗矿的大班模型,以老师人格魅力为发挥为前提的这样一种模型,所以这个转变我刚才讲到新东方从大学模式转到K12中小学生开始,对我们来说是一个极其痛苦的过程。


因为大班老师原来工资高,转到小班工资肯定会降低,没有人愿意,另外大班老师教学以老师个人的演讲能力为主,小班老师教学以精细化服务为主,两种完全不同的人格模型和服务模型。


当时不少新东方大班老师出去之后,就变为了新东方的竞争对手,自己开工作室,开公司,也是新东方大班的模型,把新东方大班学生给吃掉了很大的一部分。


当然还有一个就是新东方的去名师化,原来新东方的学生都是冲着老师的名字上课,现在必须冲着新东方三个字来上课,也是一场艰苦的转型。在线大班模式跟当时新东方地面大班老师模型几乎是一样,以幽默、励志,非常有力量以及幽默感的老师为主的人格魅力的老师,新东方未来还会把这种大班模型结合起来,可见这种模式转型是非常不容易的。


5、经营危机


过去新东方高层管理者每个人对经营方向或者是发展什么都有不同的看法,只不过是各种不同的场景用自己的方式去做,2014、2015年的时候新东方高层管理者就有过重大的经营上的分歧。


很多人出去创业都成功了,其实跟新东方内部宽松的文化,允许不同意见的,甚至允许个性嚣张这样一种文化有着密切的关系,新东方一直鼓励那种有创意的人,有不同看法的人,有想法的人,所以这样的人,在内部也比较容易“挑事”,也比较容易意见不一致,造成公司管理上的一定困扰,但是也可以在内部很多都有创新点子以及想法,使内部的创新机制比较活跃。一旦这样的人到外面去干的话,一般创业能力都会比较强。


6、科技危机


当我们发现我们竞争对手还有在线公司,以科技为核心推动自己的发展,新东方却做得不多,可以说新东方真正对科技进行重视,也就是这两年的事情。


这两年,新东方科技人员增加了上千名,最高决策层总裁办公会现在已经有了理工科背景的优秀管理者,比如说新东方在线的老总孙东旭等。


毫无疑问,这个科技缺乏在新东方造成的危机到今天还没有被消除,这一点上我常常提到马云我觉得他真是了不起,要向他学习,他从1995年开始对互联网介入是充分的,把全世界最优秀的科技人才笼络在他的身边,这一点我做的不够,现在我也开始融入。


7、结构危机


结构危机就是组织结构变革和系统性作战能力的提升,我刚才讲过了新东方从个体户到家族成员,到合伙人,到集团公司,再到上市,实际上新东方组织结构经过了很多次的变革,每一个变革都给新东方带来巨大的发展,但是从上市到今天,新东方组织变革可以说是部分的僵化,大家都知道新东方的去年的年会视频释放自我,在全国也引起了重大的反响,之所以出现这样的情况,就是因为新东方自从上市之后开始组织结构的调整不够迅速,使得这种快速反应机制变得越来越迟钝,这种快速反应机制的迟钝也导致了人与人之间层层叠叠的管理,使得新东方的效率出问题,那么到今天为止这个问题也没有解决,但是我觉得现在正在解决的路上。


新东方在四年前提出了三化,标准化、流程化,系统化,现在为止这个“三化”依然没有完成,可见这里面,新东方的文化和系统化的结合,对我们来说是一个重大挑战。
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