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精锐教育洪菊:三大支点引爆教育OMO变革

原创琦琦琦琦2020-03-16 20:435571


3月13日,由决胜网和虎彩文化联合主办的线上论坛《立论教育OMO》成功举办。本次论坛聚焦OMO新教育场景,邀请到了鲨鱼公园董事长张永琪、多鲸资本合伙人葛文伟、精锐教育首席增长官洪菊、虎彩文化总经理李交,从连锁加盟、资本、招生获客以及教材供应链等角度全面解读OMO的发展走势。


会上,精锐教育首席增长官洪菊,结合自身多年的互联网从业经验,分享了践行OMO战略的三大支点。


洪菊认为,OMO进场并不简单,它强调的是线上线下的深度融合。第一,增长策略是选择延续性的完善,还是垂直性的突破。第二,明白信息工程解决的核心问题是什么。第三,重构组织流程打造OMO。


以下是演讲实录,略有删减:


从2008年成立至今,精锐教育已经有12年的历史,2018年3月在美国纽交所上市。大家可以看到这一张图,它的生态覆盖面是很广的。从幼教、K12、在线教育、素质教育,还有留学。精锐在线就是OMO的主体,这么多年一直做高端的一对一服务。



作为OMO高端个性化的品牌,有三个优势:第一,我们是本地化的教研。在教育阶段里,初中和高中阶段对于本地化教研的要求是很高的。本地化教研能够更贴近学生的学习要求。


第二,高端的个性化服务。一对一服务是定制化和专属服务,能够帮助孩子迅速锚定知识点不扎实的地方,帮助他快速提升。


第三,智能教学系统。我们有一套自己的教学系统,来帮助家长和孩子更了解教育体系。精锐的教育理念,无论是之前的线下业务,还是OMO业务,一直强调的是孩子的“想学”、“会学”和“坚持学”。“想学”是学习动力,“会学”是学习能力、学习习惯,“坚持学”是学习立意。所有的内容和理念都是围绕这三个循环来做的。



01

OMO进场不简单

背后是复杂体系支撑


在疫情时期,很多在线教育和头部教育公司,收获非常丰盛。疫情下互联网的爆发,其实收获更大的,第一个是游戏类的,DAU突破了一个亿,它是属于休闲娱乐。第二个是抖音类的,DAU日活3.1亿。第三个是疫情期间的京东生鲜配送,环比增长321%。


这告诉我们疫情下的爆发趋势:娱乐、短视频,还有跟生活息息相关的产业。



那么,在线教育的情况如何?线上和线下现在有两种论调,其中之一是精锐教育创始人张熙的观点,“60%的线上教育平台将倒闭”,他表达的意思是说其实线上教育也会有很多问题,比如现金流要充沛,资源储备要非常足。因为线上教育一个非常大的难点是获客,相对于这一点来讲,线下的获客成本没有那么高。


其二是有同行提出,因为疫情的特殊情况,“60%的线下教育机构会倒闭”。教育行业会不会走向这两个极端?鲨鱼公园董事长张永琪也提到,这两者当中共存的状态是OMO。


OMO是在疫情阶段如何来做?以及疫情后怎么做?我稍微说一下我的想法。


OMO目前有三种状态:第一种是线上教学为主,线下辅助。第二种是线下教学为主,线上服务。这两种OMO的浅层意思是既有线上,也有线下,这只是一个粗糙的概括。


第三种,是深度OMO教学服务,强调线上线下的融合性,存在很多环节、流程和组织结构,是一个比较复杂的体系。因此,OMO不是一个机构立马就能做的,它是要具备一定的条件,以及想清楚发展路径。


02

OMO为什么会演变成行业趋势?


OMO模式为什么会逐渐变成行业趋势?第一,技术的发展。互联网公司是技术驱动的,技术会提升用户的体验感。


我以前在网易做过一款AI的产品,它能准确识别孩子的学习路径。比如当时做了一个AI编程的学习,在所有的学习路径当中设点,学生在某个部分停留的时间越长,系统就会把它标记下来,同时向你推送一节课。这种技术从这一点来讲,实现了老师对学生的初步观察,以及代替老师发现不足之处。


此外,我看到一些商家用的是录播,但是做一些推屏使得内容产生互动性。现在都在说直播比录播强,其实很多人机交互的技术,也在用更好的方式把财务模型做得更漂亮。


第二个是用户多元化的选择。在线上线下都尝试过的情况下,家长会给孩子匹配更合适的学习模式。随着用户的成熟,OMO是提供给客户更好的一个课程选择。并且,服务也变得更专业,线上线下分工更明确。线上可以做到知识教学,线下以更加人文关怀的形式去帮助孩子,培养孩子良好的学习习惯。


03

OMO三支点:

增长策略、信息工程、组织再生


OMO的三支点:第一是增长策略。方向比努力更加重要,所以模式要先想好。第二是信息工程。信息工程就是技术底层,技术可以推动OMO的发展。第三,组织再生。OMO不是单纯的线上线下,它涉及到一个企业背后组织流程的变化。


(1)增长策略。(以新东方、好未来举例



第一个例子,以新东方在线和东方优播做对比。东方优播是在三四线的地级市来做,市场空间大约是在77-87亿之间。在新东方K12板块的整体营收中,东方优播35.7%<新东方在线64.3%。但是东方优播的增长251.2%>新东方在线42.3%。


为什么东方优播增长这么快?因为东方优播只做K12,它的选择是在地域的三四线地级市开展线下体验店,线上流量的40%来自于进校以后的流量,这是它的一个增长策略的方法。



第二个例子,好未来的增长策略是向三线城市的下沉,线上是学而思网校。学而思培优在线是基于线下门店延伸的线上服务,线上这一块是服务于线下的,增长点是在于线下校区学生的增长,再反射到线上。而学而思网校是一个纯在线的实体组织。学而思培优其实跟学而思网校之间没有交叉销售的关系。


(2)信息工程。(以携程为例)


携程是一个非常标准的信息工程来驱动公司的案例,它是一个鼠标+水泥建造的城堡。携程创始人梁建章是技术+咨询出身,1999年直接做了PC的线上查询,叫做携程旅游网,刚开始的十年只是信息服务,没有任何的线上成交和交互工作,之后梁建章把线上查询和成交互动两个方面结合起来了。


2014年移动互联网来临,这背后是线下地推十年的努力,和线上的技术推动。当时携程的线下地推发小卡片的时候,要求运营人员收集申请卡片的信息和电话号,回公司后把他整理到系统中,将一点一点的数据沉淀在数据库中,最后依靠数据开展运营工作。


而2018年的时候,携程网也将一些附近的门店信息放进系统,这个时候技术从线上又回到了线下,开始赋能线下的门店,扩大线下门店营收,这类门店被梁建章称为2018年旅游新零售。



接好电话并不是携程的护城河,技术才是,用户可以在线完成操作。梁建章将携程的呼叫接听比例从80%提高到90%,而IT和互联网的技术放大了线下实体的业务和盈利水平。移动互联网时代,携程从硅谷请来了叶亚明担任副总裁,在他的带领下移动端占比从0%、25%到75%,一直往上。目前,将IM人机交互和AI人工智能技术应用其中,能准确地与客户互动交流,平均30秒即可完成一个订单。


举一个例子,我每年出国做教育项目时,都发现携程非常智能。它在我决定出去之前,向我推送了目的地、酒店升级等等资料。我知道我已经进入到数据库当中,而且我的标签被它打得非常完善。


这有点类似于淘宝的猜你所想,双十一的时候,淘宝猜一猜的首次成交金额,已经大过了用户主动搜索的成交金额。这个就显示了携程从开始的PC到互联网的技术推动,以及进入到AI大数据的主动推送,帮助用户做决策。从线上到线下,很多服务已经通过技术连接起来了,这是技术工程很好的例子,是OMO的第二个支点。


(3)组织再生。(以互联网金融举例)


OMO背后是一套复杂工程。教育的服务行业在组织再生方面是比较落后的,因为它的门槛比较高,包括受到政府监管等因素的影响。我觉得互联网金融的组织成长是比较快的,拿华泰证券作为一个例子。


2010年的时候,我刚进入华泰证券,那个时候我们希望把开户人群往线上导流,以前是在大户室的操作空间里面去炒股。2010、2011年的时候,我们已经开始布局移动互联网,足不出户办开户。接下来,做了很多的理财和选品,都不断的发展线上。


在线上的业务拓展之后,华泰证券包括很多的券商,又把很多特殊服务放到线下门店,比如向高净值用户提供投资顾问的服务以及高客单价的用户服务。这些成功的背后是组织流程的快速变化。


这里提到的流程变化有很多种,业务模式只是第一步。背后还有支付流程、客服流程、退款流程等等。以前在流程上面,城市和城市之间是割裂的,都是靠一纸文书或者邮件去传达。后来全部搬到线上了以后,就像是流程再造。线上流程可以为个性化打上标签,为客户推送更多合适的服务。包括很多的交叉销售和复购流程,都是经过了一系列的改变。



总结来看,线上线下一体化的客户服务,从金融OMO可以学到什么?


第一,线下线上资源以及全业务链的资源整合。线上提供什么样的东西,线下提供什么样的东西,是一体的,还是分裂的。


第二,帐号系统是底层要打通的,不仅城市之间打通,线上线下也是要打通的。包括产品中后端提供和地方性提供,这是个性化提供区分的问题。


第三,差异化的线上和线下的服务体系。线上和线下从内容到流程是不一样的。


第四,借助数据的分析,推动企业流程的优化。从用户的引入、留存、转化、促活和推荐,这一系列的流程是众多的数据分析来支撑的。数据分析每提高一个百分点,对收入和业务的增长就有较大的贡献。


04

反观教育OMO的三支点

需要思考哪些要素?


第一,增长策略是选择延续性的完善,还是垂直的突破。每个教育企业是不一样的出发点,也是跟自身业务息息相关的。


第二,明白信息工程要解决的核心问题是什么。比如说携程解决的是客户打电话以及数据分析的问题,从1999年开始,客服中心就是他们利用技术重点改造的地方。


第三,组织流程如何配合来打造OMO。比如像华泰证券,原来是线下开放,后来把产品和服务往线上搬,并且进行线上的交叉销售,线下只是处理一些很复杂的纸面工作,用投顾来解决财富人群的深层次需求。原本是以线下经纪团队为存量基础的华泰证券,2019年3月把经纪团队归在了互联网金融团队底下,这说明发展主力已经倒过来了。这是一个典型的组织流程和组织架构的改变。


05

精锐教育怎么践行OMO战略?



第一,从增长策略来说,精锐这边是两条线并行的,是线上线下的深度融合。具体细节上,精锐教育会选用一个拳头业务,比如经营12年的一对一业务作为龙头产品来切入。而本地化的教研和优秀的老师,依然会作为双飞轮的增长点来实现。


第二,在信息工程上,精锐教育将学生的学习数据深度应用起来,做智能化的推送,甚至比用户更了解用户。并且,运用AI在教育上的工具化应用。AI可以大量降低成本,起初会有一次性的大量技术投入,但是在后面会分摊得比较到位,而且可以提升用户体验感。


第三,精锐会配置线上线下的融合性团队,进行流程的重新梳理。这就是组织流程再造。
未来,精锐会围绕以上三点来开展接下来的OMO战略。


提问环节


本环节由决胜网创始人阙登峰提问,洪菊作答。


精锐现在主推OMO,OMO获客跟传统的获客,有什么区别吗?


洪菊:传统的获客是三到五公里之内派发传单,或者做一些直播课。而我们的OMO是以分享的形式,让他们先来体验我们的服务,而不会先去烧很多的钱做营销,把规模和速度做起来。精锐12年下来,还是比较在乎财务模型的,我们的做法是一个城市一个城市打透,并且用更贴近用户的一些内容,吸引他们来体验我们的服务。


精锐教育在转OMO模式当中,有什么独特的优势吗?


洪菊:精锐整个思路是运用三个支点来做的。首先,我们的增长策略是把线下店变成体验学习中心,这个体验学习中心跟东方优播又不太一样,是服务于中高端的财富群体,提供的老师更资深一点,这个是我们跟其他OMO不太一样的,会把线下稍微萎缩一点,线上长出一朵花。

第二,信息工程方面,用更多的大数据,对学习人群打上一波准确的标签。

第三,组织再生方面,精锐在线的OMO明确划分了一个独立的组织来做,而不是跟原来的组织混在一起,这对项目的推进会有很大的好处。
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